Lo que la cámara envía al ordenador de control de acceso es una serie de 250 elementos que se corresponden, en cada caso, con los puntos biométricos de los rostros: distancia entre los ojos, dimensiones de la nariz.... "Si alguien robara la serie, no tendría posibilidad alguna de recrear la cara de la persona a la que corresponde".
"Les afectaba mucho la incidencia de la luz, la persona tenía que mirar de frente a la cámara... Muchas empresas intentaron vender el producto antes de validarlo y eso provocó muchos recelos. Nosotros", añade Choclán, "decidimos empezar a trabajar con los ingenieros de la Universidad Politécnica de Alicante para así dar el salto tecnológico que necesitábamos".
La idea de F7 Corporation nació de su necesidad de subsistencia. "Nos dimos cuenta de que no había ningún sistema de reconocimiento facial que funcionara a través de sistemas Web. Vimos que, si podíamos hacerlo funcionar con una simple webcam, podríamos validad aplicaciones a través de las webs de las empresas".
Habían encontrado la solución al phishing. "Nos las prometíamos muy felices hasta que la banca, a la que enseguida intentamos captar, nos dijo que nuestra aplicación antiphshing estaba bien, pero que era una más".
Los mismos que les habían cerrado una puerta, les abrieron otra. "Nos preguntaron si nuestro software podría utilizarse en los cajeros automáticos". Aunque Martí y Choclan no lo veían muy claro, no tuvieron otra opción: o arriesgaban o nadie compraría un producto que no añadía nada nuevo a lo existente.
"Fueron seis meses de pruebas para adaptar el programa a las condiciones variantes, sobre todo de luz, que se dan en la calle, donde están instalados los cajeros". La Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) les ayudó a probar el sistema.
El Face Recognition pasó la prueba y, hoy por hoy, la aplicación de F7 Corporation es única en el mundo. "El sistema opera desde el momento en que se introduce, por primera vez, la tarjeta en el cajero. Entonces, el software empareja al titular de la tarjeta con la persona que está delante de la cámara. De esta forma, la siguiente vez que se use la tarjeta, el sistema comprobará la relación entre el titular y el usuario en ese momento y el patrón facial registrado". Si no hay relación, el cajero bloquea la tarjeta." (El País, Ciberpaís, 28/01/2010, portada)
"En vez de implantar un horario fijo, el equipo editorial trabaja en horarios flexibles y se centra en cumplir los objetivos establecidos. Las prisas y los nervios son relativos", me contó, y personalmente sólo encontré concentración, calma y armonía. Aquel día, Martina sacó de la nevera una botella de Veuve Cliquot que compartió con varias redactoras de la casa, además de su autora.
No sé si Martina ha leído a Judy Rosener u otras feministas de la última generación, que afirman que la mujer no puede desplegar todo su potencial si actúa según las reglas masculinas. Según sus teorías, es preferible que la mujer se rodee de otras mujeres y trabaje según sus propias pautas, porque la mujer es, según ellas, "más interactiva, intuitiva y flexible", además de "poseer más inteligencia emocional, ser menos agresiva y menos obsesionada con el poder individual y más orientada hacia el trabajo colectivo".
Aunque esas teorías tengan razón, vete a saber si esos atributos son los esenciales en el mundo laboral. El tiempo lo dirá. Lo cierto es que en el mundo occidental no sólo cada vez hay más mujeres que trabajan, sino que, según las estadísticas más recientes, en algunos países empieza a haber tantas o más mujeres que hombres en el mercado laboral. (Por cierto, habría que empezar a pensar en otra expresión: mercado laboral suena a ganado expuesto al mejor postor)." (MONIKA ZGUSTOVA: Un mundo de mujeres. El País, ed. Galicia, opinión, 24/01/2010, p. 31 )
Hoy es evidente que esta forma de enfocar la atención a la innovación no ha sido suficiente para explotar todo el potencial económico del conocimiento, y ésta es seguramente la razón fundamental de que se esté haciendo una nueva lectura de aquella clásica herramienta de análisis del proceso innovador.
Todo parece indicar que ha llegado el momento de aplicar más esfuerzos a otros subsistemas, y el que parece que debe ser el elegido es precisamente el del entorno. Y hay muchas razones para ello. En este subsistema están muchas instituciones que no habiendo nacido para la innovación son imprescindibles para que ésta exista. Se trata de instituciones tan importantes como la educativa, la financiera, la legislativa, el mercado y también la cultura de la población.
La empresa innovadora está fuertemente condicionada por su entorno. En él debe encontrar las mentes capaces de entender, crear y aplicar el conocimiento que dará lugar a la innovación. La financiación de estas actividades vendrá de este entorno y dependerá tanto de los recursos disponibles como de la habilidad de los financieros para evaluar las ventajas de las propuestas innovadoras. El mercado es la razón de ser de la empresa y su propensión a innovar está determinada por la actitud de los compradores, tanto públicos como empresariales o individuales. La legislación, la normativa y, en general, la cultura no son menos importantes para el desarrollo de las oportunidades de innovar.
No es pues extraño que después de lo ya conseguido con las políticas de innovación, que han actuado sobre la propia empresa y también sobre la generación de nuevo conocimiento y sobre los servicios tecnológicos, y ante la necesidad de explotar el potencial del conocimiento, que utilizando las palabras de Vannevar Bush parece no tener límites, se pretenda actuar más ahora sobre el entorno. Esta crisis ha acuñado el nombre de "estrategia de innovación", para esta nueva forma de política pública y empresarial de innovación.
Con una estrategia de innovación se pretende implicar a toda la sociedad en el proceso de creación y uso del conocimiento para el desarrollo económico y el progreso sostenible. Si tuviéramos un mejor conocimiento del viejo proceso de la "innovación implícita" tendríamos mejor trazado este nuevo camino, porque el que hemos seguido hasta ahora ha estado guiado por lo que se sabe sobre el otro tipo de innovación.
Pero no cabe duda de que hay una serie de directrices o principios que deben marcar este camino. Tomando, por ejemplo, los primeros borradores de la estrategia que está definiendo la OCDE, con la intención de que sea seguida por sus países, podemos aceptar que será necesario:
- Aumentar la capacidad del ciudadano para participar en todas las dimensiones de la innovación, a través de su formación y haciéndole ver mediante el ejemplo las ventajas de esta actitud.
- Reforzar el marco institucional y administrativo para que no dificulte el proceso innovador.
- Hacer más natural el camino de la innovación, facilitando el acceso a la financiación, estimulando el flujo de conocimiento y el mercado de tecnología y creando una sólida red de infraestructuras tecnológicas.
- Abordar los grandes retos actuales de la humanidad con soluciones innovadoras.
- Hacer que la urgencia de innovar esté presente en toda la gobernanza de la sociedad." (JUAN MULET MELIÁ: Otra forma de impulsar la innovación. El País, Negocios, 24/01/2010, p. 19)
El proceso es simple. El paciente acude a su médico y éste hace las pruebas que resulten necesarias, pero en vez de mandar al enfermo al hospital más cercano, el profesional manda por Internet las pruebas realizadas al experto, que puede encontrarse en cualquier parte del mundo. En cuestión de minutos recibe un correo con el diagnóstico.
Hasta la fecha había varios centros de telemedicina, pero eDiagnostic acuna por primera vez en España varias especialidades. Cardiología, oftalmología, dermatología, anatomía patológica y diagnóstico por imagen. "La idea no es nueva. La innovación del proyecto es la integración de todas ellas", dice De Torres. La firma cuenta de momento con seis empresas que suman 45 médicos repartidos en toda España. Todos ellos trabajan a tiempo parcial para la compañía. "Mi objetivo es tener a cientos de médicos a variable", explica con tintes visionarios.
La telemedicina supone también un salto cualitativo en las pruebas de anatomía patológica. En una cirugía por cáncer, las pruebas para detectar si el tejido extirpado era suficiente o no tardaban varios días. Pero el funcionamiento de la telemedicina reduce este proceso a unos minutos. El cirujano recoge una muestra del tejido limpio a simple vista. Envía la imagen de la muestra por Internet a un especialista, que realiza las pruebas pertinentes y resuelve en cuestión de minutos si hay que seguir extirpando o no. "Es más, este patólogo puede estar supervisando varias operaciones simultáneamente", explica De Torres.
Javier Mota es radiólogo y fundador de una de las marcas del grupo, Drim, que se encarga del diagnóstico por imagen. Cuenta con 22 médicos en todo el territorio español "que trabajan desde su casa", cuenta. Su compromiso es entregar el informe en un máximo de 30 minutos si es un caso urgente. "Aunque en realidad puede efectuarse en cinco minutos. Tradicionalmente puede tardar cuatro o cinco días".
Y los costes son limitados. "Si en Madrid es de noche, puede mandarse una radiología a Buenos Aires, donde el especialista todavía trabaja a la luz del sol", explica. El coste laboral es entonces un 30% menor que si se recurre al radiólogo español. Un ahorro factible ahora mediante la telemedicina, aunque eDiagnostic cuenta de momento sólo con médicos españoles. (...)
De Torres explica que la telemedicina no es nueva, pero es viable ahora gracias a la velocidad de transferencia de datos por Internet. "Podíamos haber hecho esto hace muchos años, pero imágenes tan complejas como las que analizamos tardaban una eternidad en descargarse. Ahora es cuestión de segundos", dice. La telemedicina nació en los años noventa, promovida, como en tantos otros campos, por el Departamento de Defensa de EE UU. "El ejército tenía desplegadas tantas tropas por todo el mundo que no había suficientes especialistas para cubrirlas todas", cuenta. (...)En España hay regiones que destacan por su implicación en la telemedicina. Es el caso de Andalucía o Extremadura, donde la falta de profesionales en regiones poco pobladas ha favorecido la implantación desde hace 10 años; o Cataluña, que destaca en el tratamiento de enfermos crónicos por teleconsulta. El negocio es tan rentable que hasta Google o Microsoft han creado ya sus propias plataformas de telemedicina. (El País, Negocios, 24/10/2010, p. 34)
En realidad, ese médico se encontrará a cientos de kilómetros de distancia, tal vez en el salón de su casa, lo cual no le impedirá acudir virtualmente a la próxima intervención quirúrgica de páncreas o visitar a sus pacientes. Esto ya es realidad en más de 350 hospitales en el mundo, la mayoría en Estados Unidos, que utilizan el RP-7, un robot móvil inalámbrico de la compañía americana InTouch Health. El hospital de Vall d'Hebron de Barcelona es el primero español en probarlo para presenciar en directo operaciones de cirugía pediátrica realizadas en el Johns Hopkins de Baltimore (EE UU) o permitir a doctores en Buenos Aires asistir virtualmente a intervenciones del centro catalán.
Basta un portátil con webcam conectado a Internet (vía Wi-Fi o 3G) para manejar remotamente el RP-7. El médico visualiza en su ordenador lo que retransmiten dos cámaras de alta definición del robot, una de ellas con objetivo de gran angular. Con el ratón o un joystick controla las escapadas del RP-7 por pasillos y habitaciones en el hospital de destino.
El robot, de 1,65 metros de altura y 100 kilos de peso, capaz de girar 360 grados en segundos, muestra en su pantalla el rostro del doctor captado por la webcam del portátil. Un altavoz comunica a ambos lados. El resultado es una especie de androide humanizado (o doctor robotizado) sorprendentemente efectivo.
"La calidad de la imagen es extraordinaria, aprecias la pupila de un paciente a la perfección o un líquido caer gota a gota. Lo ves todo", explica Vicenç Martínez, director de procesos quirúrgicos del hospital.
El centro se conecta hasta cuatro veces al mes desde hace dos años con el RP-7 del Johns Hopkins para presenciar intervenciones poco habituales. El robot del hospital catalán facilita a otros países asistir a operaciones de Vall d'Hebron.
El objetivo para 2010 es todavía más ambicioso. Un robot de este tipo permitiría a hospitales de escasos recursos en pequeñas localidades contar virtualmente con la presencia de especialistas. Con el número de facultativos cayendo año a año, la solución apunta a la telemedicina. "Muchos centros no cuentan con un hepatólogo o un neumólogo. En lugar de trasladarnos allí, podemos ayudar desde aquí con el robot", dice Martínez. (...)
Los 160.000 euros que cuesta el aparato no parecen ser un obstáculo para el despliegue en otros hospitales. "Lo más complejo es poner de acuerdo a todas las partes, administración, doctores, hospitales...", explica Joan Comes, responsable de robótica de Palex Medical, distribuidora del RP-7. "Basta con una conexión a Internet para transportar a un especialista a cualquier parte del mundo. Ese potencial debe aprovecharse". (El País, Ciberpaís, 21/o1/2010, p. 5)Gobiernos y administraciones producen mucha información diaria. La mayoría es de difícil acceso, es decir, permanece escondida "porque está en múltiples formatos y sistemas pensados para uso interno. De la forma en que la tecnología semántica describe los datos, luego pueden ser enlazados entre sí (linked data) para que un ciudadano, asociación o infomediario acceda a ellos y pueda incrustarlos en su página. El mecanismo es similar a la sindicación de contenidos (RSS), pero mucho más potente", explica José Manuel Alonso, responsable del proyecto en la Fundación CTIC. (...)
Primero identificaron los problemas: interoperabilidad, multicanalidad (acceso desde múltiples aparatos), participación, identificación digital y reutilización de la información. Como las cuestiones que más preocupan a los gobernantes son la participación y la reutilización, las impulsaron. Entonces, llegó Barack Obama. Recién desembarcado en la Casa Blanca, el presidente estadounidense dejó claro que la información del Gobierno debe ser pública "por defecto". "Esta decisión ha tenido un gran impacto en el mundo porque implica un mejor gobierno y servicio público. Es la transparencia total. Además, favorece que se dejen de duplicar datos que, a su vez, se reutilizarán para que terceros les saquen más provecho generando nuevos servicios. Al final, beneficia a la sociedad", dice Alonso. (...)Cuatro meses después salía Data.gov, portal del Gobierno de EE UU donde se publica la información que generan las agencias y los departamentos federales. De hecho, era una especie de copia de Apps for Democracy, concurso de ideas con recompensa incluida iniciado dos años antes por Vivek Kundra en Washington. Su primera edición concluyó con 47 programas creados en un mes. Destacaba un velocímetro para iPhone que, mediante colores, advertía cuando su propietario entraba en un barrio peligroso de la ciudad.
"Ambos ejemplos son un buen primer paso. Tienen muchos datos, que la gente descarga, pero son difíciles de reutilizar, en formatos complicados y con escasa información. Los británicos y nosotros hacemos lo mismo, pero con la Web semántica. Si la Web enlaza sitios, ésta enlaza datos cuyo coste de reutilización se reduce drásticamente cuando están en este formato, en una nueva capa. Además, es tan sencillo integrarlo en otras aplicaciones que facilita su producción a gran escala". (El País, Ciberpaís, 21/01/2010, p. 4)
Algunas han optado por incluir asignaturas. Otras lo han convertido en un tema transversal presente en todos los elementos del centro. Las más atrevidas han impulsado incluso centros especiales. Todos están de acuerdo en dos puntos: se puede aprender a explotar la creatividad que todos llevamos dentro. Eso sí, primero hay que eliminar lastres y prejuicios del entorno.
En EOI, por ejemplo, defienden que la materia prima de la innovación es la tecnología. Por eso el proyecto que les distingue, según Tíscar Lara, vicedecana de cultura digital, es el Mobile Learning. Les han dado a todos los alumnos un móvil 3G, con el sistema Android, porque ésa es otra de sus apuestas, el código libre. Con los teléfonos realizan proyectos en el aula, crean productos, participan de foros. "No queremos sólo formar en dirección, sino transformar el modo en el que se entiende la empresa", dice. Reconoce que al principio siempre hay resistencia, pero luego "cuando ven los resultados, todos se adaptan". Eduardo Sicilia, director del MBA del centro, confiesa que la innovación, que potencian especialmente desde 2009, se ha metido tanto en su sistema de enseñanza que ya piensan en crear un máster especializado. "Hasta ahora las escuelas de negocios hemos potenciado el lado izquierdo del cerebro, el de los datos. Ha llegado la hora de prestar atención al derecho, el de la creatividad", zanja.
Para IESE, la innovación no puede basarse sólo en la tecnología. "Porque entonces dejaríamos fuera a muchas empresas", dice Joaquim Vila, director del programa de gestión de la innovación. En su opinión es algo que debe estar integrado en cada clase y en cada departamento. "Se puede innovar en finanzas, en dirección de personas, en liderazgo...", defiende. "Nuestra tarea básica es la de eliminar los frenos que existen en los directivos españoles para que sean creativos. Esos frenos son el miedo a la inestabilidad y al fracaso. Es esencial que entiendan que el fracaso no es un estigma, sino la oportunidad de hacerlo mejor la segunda vez", opina.
"En España no faltan buenas ideas, sino la capacidad de que éstas lleguen al mercado", simplifica Salvador Aragón, director general de Innovación del IE Business School. En este centro ponen toda su atención innovadora en potenciar la capacidad de emprender. "Todo el mundo tiene un botón de la creatividad. Nosotros les enseñamos a pulsarlo", explica.
En La Salle inaugurarán en octubre su propio parque de innovación. Un enorme centro donde se crearán empresas, pero también donde otras que ya existen, irán a innovar. "Pero no sólo en tecnología. También en servicios", explica Jesús Alcoba, director de La Salle IGS-Business, escuela de negocios de la universidad. "Nosotros creemos que la innovación tiene que estar en todos los pasos de formación. Por eso la potenciamos ya en los cursos de grado, luego en posgrado, en la escuela de negocios y finalmente el parque de innovación", repasa. Las empresas, dice, sí se lo están tomando en serio. "Se han dado cuenta de que es indispensable innovar, y han apostado", opina.
Israel Ruiz, vicepresidente financiero del MIT, visitó hace poco Barcelona para dar unas conferencias. Fue recibido como todo un gurú, ya que el centro de Estados Unidos en el que trabaja está considerado como la referencia en el mundo de la innovación. La clave de su buena marcha, explicó, es que funciona como la cantera de un equipo de fútbol: a los creadores no se les contrata por un proyecto, sino por su potencial. Los seleccionados tienen siete años para demostrar lo que valen. "No se puede conseguir la innovación de la noche a la mañana", recuerda. Las recetas para alcanzarla: un marco legal estable y una fuerte vinculación entre centros y empresas.
Muchos de los centros, en su empeño por potenciar la innovación, han terminado por ser ellos mismos los más creativos. Algunas escuelas, a la hora de incorporar profesores, se han lanzado a buscar por primera vez en las escuelas de bellas artes. Otras han desarrollado métodos de enseñanza para el móvil. Las más arriesgadas han acabado formando parte de empresas novedosas. Es el caso de Esade, que ha pasado de formar a hombres y mujeres de negocios a acoger a empresas y participar en una sociedad energética europea.
La primera apuesta de Esade fuera de su ámbito común fue inventar Creápolis. Es un centro situado en Sant Cugat (Barcelona) para "practicar el open&cross innovation". Es decir, un edificio en el que 50 empresas se han instalado para que el clima de la innovación las envuelva. Los miembros de las compañías de diversos sectores se cruzan en los pasillos, hacen deporte y asisten a dinámicas de grupo. "Y van intercambiando ideas que hace que se les ocurran nuevos productos inspirados por las necesidades de los otros", explica su responsable, Joan Riera.
La segunda apuesta ha sido InnoEnergy. Esade, junto a otros 34 socios, ha ganado en concurso público europeo el liderazgo de un Kic, es decir, un centro especializado en energías sostenibles que formará parte de una enorme red de innovación europea. "Es algo en lo que parece que una escuela de negocios no pinta mucho, porque es un muy tecnológico. Pero dimos fuerza a la candidatura, porque aportamos la capacidad de management, la posibilidad real de que los productos acaben en el mercado", dice su responsable en Esade, Elena Bou. "Ahora no sólo ayudamos a que otros innoven. Ahora nosotros innovamos", resume." (El País, Negocios, 17/01/2010, p. 28)
Puede que en 50 años los ordenadores hagan de todo, desde conducir taxis a realizar intervenciones quirúrgicas rutinarias. Antes de llegar a eso la inteligencia artificial transformará la educación superior y hará posible que una formación universitaria de primera categoría esté al alcance de la población general, incluida la de los países pobres en vías de desarrollo. Y, naturalmente, hay aplicaciones más prosaicas pero cruciales de la inteligencia artificial en todas partes, desde la gestión de la electrónica y la iluminación de nuestras casas hasta la aparición de "rejillas inteligentes" para el agua y la electricidad, que contribuirán a controlar éstos y otros sistemas para reducir los residuos.
En resumen, no comparto el punto de vista de muchos que afirman que, después de Internet y el ordenador personal, habrá que esperar mucho hasta la próxima innovación que genere cambios paradigmáticos. La inteligencia artificial proporcionará el impulso que hará avanzar a la década de la decena. De modo que, a pesar de un mal comienzo con la crisis financiera (la cual seguirá ralentizando el crecimiento mundial este año y el que viene), no hay ningún motivo por el que la nueva década tenga que ser un fracaso económico.
A menos que se produzca otra serie de crisis financieras profundas no lo será (siempre que los políticos no se interpongan en el camino del nuevo paradigma del comercio, la tecnología y la inteligencia artificial)." (KENNETH ROGOFF: Grandes maestros y crecimiento mundial. El País, Negocios, 10/01/2010. p. 12 )
Con ello la nueva empresa impulsará relaciones más cooperadoras, transparentes y creativas y mejorará, en suma, los ambientes laborales para contribuir a deshacer la idea del trabajo como castigo bíblico para reconstruirlo como un quehacer inseparable del desarrollo personal y profesional.
El contrato del porvenir será -según Marqués- un compromiso recíproco en el que se disipe la frontera entre el empleador y el empleado y se puedan compartir no sólo los objetivos y las preocupaciones sino incluso la propiedad. ¿Cómo lograr esta meta? El empeño es peliagudo pero la solución vendrá -según Marqués- de la educación y la formación a todos los niveles, desde los colegios a la Universidad, desde los medios sindicales a los patronales. (...)
Las nuevas tecnologías son, precisamente, de la información y de la comunicación y ello comporta dos efectos capitales. El primero radica en que, coincidiendo con el gran descrédito de todas las instituciones, desde el poder judicial al Parlamento, desde los medios de comunicación a la cultural, las redes sociales acuden a las orientaciones boca a boca.Un primer factor se denomina "revelador" y el otro "realizador". Por el primero asistimos a una realidad que no conocíamos previamente, por el segundo se desencadena "un movimiento de fuerzas y no únicamente de descomposición, desorganización y destrucción sino fuerzas de transformación que propician el momento decisivo para la innovación, la construcción y las invenciones".
Precisamente dentro del reiterado canto melancólico de los que aman y exaltan siempre el pasado, algunos hablan de cambios "frenéticos" (¿histéricos?, ¿diabólicos?) registrados en los últimos lustros y, según Ángel Castiñeira del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE, "cambios frenéticos" hacia un presente y un futuro hiperindividualista.
Todo lo contrario. El hiperindividualismo quedó atrás y lo que prende ahora es la generación colaboradora, participativa presta para sumarse en equipo o en gentío a cualquier acción social valiosa.
El futuro está en la Red. Y la Red lo dice casi todo. No hay conocimiento complejo sin la red de redes, no hay superación del estadio en que se halla el mundo global sin la globalización de las interconexiones, no hay avance en el conocimiento sin the wisdom of crowds, el saber de la muchedumbre." (Vicente Verdú: La crisis que nos puede salvar. El País, ed. Galicia, 04/01/2010, p. 24/5)
Pero la India-potencia económica sigue teniendo pies sociales de barro, reconoce. "Una buena parte de mis conciudadanos no se beneficia de esos extraordinarios resultados", la mitad no tienen acceso a los servicios sanitarios, el 80% no dispone de cuenta corriente en el banco; cerca del 45% de la distribución alimentaria falla.
Por eso ejerce, como Gates, de filántropo militante con la Fundación Infosys. Y es que, multimillonario de vida frailuna, este "capitalista desde la razón", admirador sin recato de Milton Friedman, se confiesa también un "socialista de corazón". Como empresario notorio, su filosofía es sencilla: "Actuar lleva a ser reconocido; el reconocimiento trae el respeto; el respeto acarrea poder. La humildad en el uso del propio poder realza la dignidad de una organización". (XAVIER VIDAL-FOLCH: El otro Bill Gates. El País, ed. Galicia, economía, 31/12/2009, p. 26 )
El catálogo de la empresa incluye Los primeros pasos en la ciencia, con 25 experimentos; juegos de química, física y energía hidroeléctrica, eólica y solar, en los que el usuario se familiariza con las renovables. Los juegos de Science4you recuerdan los de la marca Lego, un referente dentro del campo de los juegos educativos. "Pero los nuestros tienen una funcionalidad, ésa es la diferencia", precisa Miguel Pina. (...)
Los manuales se elaboran en la Facultad de Ciencias de la Universidad de Lisboa, patrocinadora del invento. Los juguetes son fabricados en Alemania, "a pesar de que en Portugal tenemos buenos fabricantes de plásticos", lamenta Pina Martins. "Hemos hablado con empresarios y no hemos conseguido interesarles en el proyecto, porque creen que no es rentable. Buscamos en otros países y los alemanes respondieron rápido y bien". La mano derecha del presidente de la empresa es la española Carmen Rodríguez, bióloga, que se ocupa de la parte comercial y la relación con el mercado español y los museos. Un consejo consultivo de tres profesores del ISCTE tiene la última palabra a la hora de aprobar los juguetes." (El País, Negocios, 27/12/2009, p. 26)En su página web, el escritor José Antonio Millán calculaba recientemente que un autor que editara y comercializara él mismo sus libros electrónicos desde su sitio web obtendría algo más del 75% de lo que pagara el comprador, tras asumir los costes del alojamiento, el ancho de banda y la pasarela de pago y pagar al proveedor de formatos. (La autoedición, claro, implica renunciar al célebre anticipo). Por el contrario, una obra electrónica de las que se comercializan hoy bajo formato protegido reparte un 10% de beneficios para el editor, 10% para el agente, 10% para el proveedor del formato y 40% para la tienda online.
Por supuesto, construir un sitio web que permita descargar e-books no es sencillo: hacen falta una pasarela de pago seguro y una recomposición completa del dominio en https que asocien pasarela de pago y descargas, además del coste del alojamiento y del ancho de banda. En caso de considerarse la autoedición comercial, esto obligaría a los autores a asociarse para constituir pequeñas tiendas online.Siguiendo el modelo del músico, el evento en directo (lectura o performance, a menudo en el marco de un festival) se presenta como alternativa viable al descenso de ingresos por ventas. Aun así, este nuevo modelo no se libra de otros dos problemas tradicionales de la auto-edición, que a los editores tradicionales les encanta señalar como infranqueables: la promoción y el marketing. El horizonte que propongo pasaría por combinar conceptos como la gira promocional, el uso de agencias de relaciones públicas especializadas y las distintas técnicas de marketing viral, obligando al escritor que quiera darse a conocer a asumir varias funciones del empresario.
Ya hay muchas organizaciones, algunas tan grandes como Electronic Fronter Foundation o Free Software Foundation, que combaten el DRM y abogan por el nuevo modelo de comunicación cultural libre. Pero tenemos que ser los creadores quienes empecemos a mover ficha. No vamos a cambiar el mundo de la noche a la mañana, pero no hay duda de que un panorama donde los lectores tengan acceso libre y gratuito a los libros es el modelo deseable, y vale la pena trabajar en esa dirección. La tecnología lo permite, en el marco de una serie de prácticas que devuelven cierto control al artista y que ya están teniendo precedentes apasionantes en experiencias de autogestión en el mundo audiovisual." (JAVIER CALVO: Por un libro universal. El País, ed. Galicia, opinión, 24/12/2009, p. 29)
Se levanta temprano porque él mismo prepara los envases que luego vende. A las cinco de la mañana ya están listas las botellas con el ordeño de la noche. Antes la leche ha reposado en un tanque de frío que baja la temperatura hasta los 3ºC en menos de media hora. "Para que no se reproduzcan las bacterias", asegura. De ahí a la botella.
Antonio es también un pionero: es el primero y, por ahora, el único que comercializa en Galicia leche sin pasteurizar. Su proyecto Leite O Alle es también el único de España que reconoce el portal estadounidente www.realmilk.com, que fomenta el consumo de leche fresca, sin hervir ni tratar, tal y como sale de las ubres de la vaca. Su idea tiene mucho de nostalgia - "es leche como la de antes", dice- pero Carral también ha sabido aprovechar un nicho de mercado sin cubrir. "La mayoría de los clientes lo son porque ya conocían el producto en sus casas", asegura. Ya tiene seguidores fieles en Bertamiráns: parte de las botellas que ayer dejaba en el Mercado de Abastos de Santiago serán para ellos. Él mismo se encarga de repartir el producto entre el resto de sus clientes, la mayoría tiendas pequeñas y restaurantes ecológicos que aprecian la nata "más densa" de la leche ordeñada para la elaboración de postres. Incluso desde El Bulli, el restaurante de Ferrán Adriá, se han interesado por la marca de Carral. "Pero ellos", cuenta, "quieren algo más seguro, que nunca les falle, y nosotros no sabemos cuánto vamos a durar".
El intento de Carral por mantener su idea - "hacen falta por lo menos diez años para crear un mercado", calcula- le ha llevado a vender su producto en el resto de España, todo un desafío teniendo en cuenta el gasto de transporte. Pero ahora prefiere centrarse en el mercado gallego porque "los costes se han encarecido demasiado". Las ganancias tampoco le permiten dedicarse en exclusiva a esta actividad: el consumidor paga 1,10 euros si compra la leche en la explotación de Lalín y 1,30 en las tiendas y plazas de abastos. El ganadero se queda con el 30%, "pero todo es beneficio neto", asegura. Carral trata además de diversificar la producción. "Una mitad la vendemos cruda, la otra va para la industria", resume. Pero la ganadería no es la única actividad de la familia: su mujer tiene otra profesión.
No se confía, porque sabe que la suya es una empresa que requiere de "esfuerzo y mucha paciencia", pero tampoco es un recién llegado. Antes elaboraba estadísticas agrarias, así que se conoce el sector al dedillo. Y tiene claro lo que no quiere. "Para el productor es más rentable una ganadería sustentable y extensiva, sin intermediarios", aunque "el sistema empuja a modelos muy intensivos que convierten al productor en obrero de su propia explotación".
Que la suya sea una granja familiar - tiene 60 vacas, 40 productoras- y que la leche no pase por grandes lecherías no resta exigencias a la calidad. "Al contrario", sostiene Carral, "tenemos aún más controles, porque la leche no es pasteurizada". No basta con cumplir los requisitos sanitarios; para vender leche cruda al consumidor final es necesario un certificado que identifique a la explotación. Se libran los que beben la leche de su granja. "En EEUU se puede vender leche cruda entre vecinos si el consumidor le compra la vaca al productor; pero el cliente bebe igual leche de su propia vaca", cuenta, divertido.
A Carral puede salirle dentro de poco su primer competidor si prospera el proyecto de seis granjeros de Cerceda que quieren crear una cooperativa para vender leche sin pasteurizar." (El País, ed. Galicia, Galicia, 09/01/2010, p. 8)
