“Microsoft Ibérica es una de las empresas pioneras en conciliación de la vida laboral y familiar. Flexibilidad y confianza en el trabajo son las bases de un sistema multipremiado. Toda la plantilla, de la presidenta al becario, se implica hasta las cejas para que el modelo funcione. (…)
En Madrid, Lydia Pitzalis abre el correo electrónico en el que Mónica enseña una foto de la pequeña. “Fue una paradoja. El día de la presentación más importante de la carrera de Mónica coincidía con el que le entregaban en adopción a su hija en China. Pero no tuvo que elegir”, cuenta Pitzalis. Sus jefes la instaron a que diera prioridad a su vida personal. Este caso no es excepcional. Wenceslao Vives empezó como becario en Microsoft en el verano de hace dos años. Las dos primeras semanas, su nuevo jefe le sugirió que para que rindiera mejor trabajase en el lugar donde estaría habitualmente en esas fechas. A Wenceslao le dieron un ordenador, línea ADSL y un móvil, y pasó sus primeros días de becario trabajando desde Alicante. Carlos Enrique Díez, jefe de producto de hardware y software de consumo, trabaja la mitad de la semana en Marbella para poder estar con su mujer, abogada en esta ciudad. Miguel Postigo, director de la división de retail y consumo, con 30 personas a su cargo, trabaja a primera hora en casa. Desayuna con sus seis hijos y les lleva al cole. Y, claro, Rosa María García, presidenta de Microsoft Ibérica, se tomó a rajatabla las 17 semanas de su reciente baja por maternidad, después de llevar a la niña a que la conociesen sus compañeros. (…)
“Hemos implantado una cultura de empresa en la que prima la flexibilidad, y se busca el desarrollo profesional y personal de cada uno de los 600 empleados. Se abandona el trabajo presencial, los objetivos sustituyen a las jornadas interminables y cada trabajador administra su jornada laboral, que se realiza, en gran medida, desde el domicilio. No es extraño que en una teleconferencia de trabajo se escuche a un niño llorar, o los ladridos de un perro?”.
El buen rollo rezuma en cada esquina. Varias salas de juegos. Sólo 20 despachos con paredes translúcidas y siempre abiertos para una reunión improvisada. Becarios que se sientan junto a sus jefes. No hay pasillos. No hay secretarias. No se ficha. No se controla. Las reuniones están prohibidas si se acercan a la hora de salida, y nunca se ponen antes de las 9.30: lo llaman “código de la buena educación”. Las paredes son de colores y la máquina de bebidas reza: “Entra en la dinámica de: me tomo un café y tengo una pequeña charla antes de empezar a trabajar”. Incluso, la empresa te lava gratis el coche en la plaza donde lo aparcas. Hoy hay una visita de niños. “Nos gusta que los hijos de empleados conozcan dónde trabajan sus padres”, destaca Dinesen, que saca sus estadísticas: el 29% de los 600 empleados son mujeres, y el 17% de los directivos. También lo son el 27% de los mandos intermedios, y la presidenta. La posibilidad de trabajar desde casa, la ampliación del periodo de lactancia a dos horas diarias o la baja por maternidad con el ciento por ciento del sueldo tienen la culpa. (…)
La presidenta de Microsoft Ibérica … “La mayoría de las cosas que producen las empresas de tecnología son etéreas. Por eso, para nosotros es tan importante el talento, cuidar el capital humano. El software permite sacar el máximo potencial de las personas, y en esa línea va nuestra apuesta. Asumimos la vida personal de cada empleado para que pueda explotar al máximo su talento. Queremos estar a la cabeza de los avances sociales, y nuestra gente quiere dejar una huella social”. Rosa insiste en que se apuntan a todo lo relacionado con la conciliación. “De una manera egoísta, nos interesa que el talento se quede con nosotros; nos gusta que nos comparen con otras empresas y saber cómo hemos quedado para mejorar, porque queremos ser una gran empresa de referencia en cuanto a gestión de recursos humanos”.
Pero no siempre fue así. Microsoft Ibérica dio un giro hace tres años y medio. Dinesen relata que la principal razón del cambio fue la fuga de talentos. (…)
La presidenta retoma la palabra: “Se introdujo la gestión por la confianza, algo que le cuesta mucho a la empresa tradicional española, pero que tiene unos resultados asombrosos. La libertad genera fidelidad. El empleado no abusa porque quiere que el sistema se mantenga”. Cambiar el chip. (…)
Los despachos, por ejemplo, no se entienden como una parcela de poder. Cualquier empleado podría hablar con un director general sólo con marcar el teléfono y ningún mando intermedio se sentiría ofendido. Esta ruptura de la jerarquía tradicional pone en marcha un sistema en el que los empleados son ante todo personas. Desde luego, tenemos estrés, pero sano. ¿Si no se cumplen los objetivos? Se hace mucha autocrítica. Un despido en Microsoft se ve como un fracaso del manager que contrató a esa persona. No deja de ser una inversión perdida”. (…)
Nada más llegar les pusieron en contacto con las tres figuras estrella de la casa. El buddy, o el colega que te ayuda a aterrizar; el mentor, o el compañero que te ayuda en el desarrollo profesional y te guía dentro de la casa, y el tutor, “que es un cargo similar al tuyo, pero con más experiencia, que te ayuda mucho en el día a día”, comenta Kirsi Timonen, una finlandesa que destaca no encontrar apenas diferencias entre esta empresa y cualquiera de su país. (…)
“En dos años he hecho más de 15 entrevistas para encajarme en el lugar adecuado. Si todas las empresas optaran por esta fórmula no habría fuga de talentos”, coinciden.” (El País Semanal., ANA SÁNCHEZ JUÁREZ 09/02/2007, pps. 28/34)
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