Suite 101 paga con publicidad los artículos de lectura gratuita de sus colaboradores

"Los Bari, población indígena de Venezuela; la biotecnología aplicada en la alimentación industrial y todo sobre la selección mexicana de fútbol no tienen nada en común. En una primera apariencia. Estos tres temas son un ejemplo de la portada de la versión española de Suite 101. Artículos cuidados, concisos, informativos y de elaborada creación forman parte de este especial y veterano medio que navega por el ciberspacio desde el lejano 1996.

Más de 13 millones de páginas vistas en Estados Unidos (EE UU), según la consultora Quantcast, convierten Suite 101 en una de las 100 páginas más exitosas. A diferencia de comunidades de blogs, redes sociales o medios de comunicación, Suite 101 tiene una innovadora forma de organización. Los autores se dan de alta y reciben asesoramiento editorial para hacer contenidos más atractivos, pero no se aceptan artículos de opinión.

Los colaboradores, freelance en general, obtienen sus ingresos a través de la publicidad, insertada en los artículos de forma indefinida. La lucha no está en conseguir muchas visitas el día de la publicación, sino en posicionar bien los textos para que aparezcan en los buscadores. Si son buenos, los medios y blogs los enlazarán. Y lo demás para ocupar las primeras posiciones de búsqueda forma parte de la magia de Google.

El objetivo de Suite 101 es publicar contenidos de calidad, interesantes y bien escritos, sin obsesionarse con la actualidad. Se trata de análisis o ensayos para explicar la historia, la política, la religión, las reglas de un deporte o cualquier tema que tenga interés. No suelen ser noticias, pero en ocasiones lo más exitoso va de la mano de los intereses de la actualidad.

Peter Berger, de origen alemán, es el consejero delegado de esta compañía con sede en Vancouver (Canadá) desde 2006. En estos últimos años se han multiplicado las versiones locales en diferentes idiomas. Más allá de los blogs, se confirma que hay un hueco para los contenidos extensos, explicativos y que generan ganancias para los autores gracias a la publicidad. "Nuestro negocio es la calidad. Si algo no pasa el filtro, no importa, pero no podemos bajar el listón", afirma Berger.

Dos mil colaboradores

En Francia, Alemania e Italia también se han establecido. Tardaron en aparecer en España, con Suite101.net -en lugar del .com de la versión en inglés-, pero el medio crece de la mano de Eva Fontiveros. La editora gestiona una comunidad de más de 2.000 colaboradores entre España y América Latina.

La clave del éxito no solo reside en la calidad del contenido creado por los colaboradores, sino también en su difusión en la red.

Los autores reciben atención y consejos en forma de sugerencias de temas y propuestas que se ajustan a sus temas habituales, de modo que ambas partes se benefician. Los artículos que pasan el filtro suelen ser contrastados, corregidos y extensos. A diferencia de lo que sucede en una página web normal, la publicidad está extremadamente segmentada y es, en consecuencia, más cara. Además el precio de la publicidad es sensiblemente superior.

Tanto Peter Berger como Eva Fontiveros tienen claro que "vivimos en unas sociedades cada vez mejor formada, la gente es experta en temas concretos que puede hacer accesibles a los demás".

La directora editorial en nuestro idioma va más allá: "No podemos esperar que todo el mundo sea capaz de escribir un libro sobre un tema. Además cada vez es más difícil que las editoriales hagan una apuesta por alguien".

Desde 1996 hasta 2010 ha cambiado mucho la web, son muchos los autores que han terminado apareciendo en programas de televisión como expertos en temas o colaboran con medios especializados, pero son muy pocos los que alcanzan los 4.000 euros mensuales de sueldo de Lena Gott." (El País, Ciberpaís, 15/07/2010, p. 3)

Emprendedores en, de, por, para la red

"Las conclusiones son varias: que al margen de crisis, las iniciativas no cesan; que no hay novedades muy originales, pues la mayoría de las start-ups son copias de otras nacidas en el mundo anglosajón; y que, en cualquier caso, por lo visto en Madrid, hay más actividad y vitalismo en Latinoamérica que en España. En este Ciberp@ís ofrecemos una muestra de las propuestas que se dieron a conocer en el encuentro, desde programas predictivos a portales para arquitectos o medicina en línea.

Chequeos en red. Villavicencio, Colombia

"Al año fallecen 17,2 millones de personas por el corazón. El 80%, personas de bajos recursos", cuenta Camilo Riveros. Para llegar a las zonas rurales, se alió con la Universidad Ean y crearon HeartView. El software analiza el corazón. Si los parámetros son anormales un médico se hace cargo del diagnóstico. "Queremos que cueste 20 dólares el cardiograma".

www.factoryinteractivemedia.com

Servicio financieros. Montevideo, Uruguay

Lynkos es una plataforma que pone en contacto a proveedores con intermediarios de servicios financieros. "Ya se han suscrito 150 organizaciones de 19 países", asegura Federico Cella. "Entre nuestros clientes hay agentes de bolsa, de seguros o asesores financieros". Lynkos maneja fondos de pensión, de inversión, seguros de vida y seguros médicos.

www.lynkos.com

Compartir coche. Madrid, España

"Tenía dos exigencias: lanzar una empresa con carácter social, y embarcarme en una iniciativa donde el ahorro fuera una oportunidad de negocio", explica Diego Hidalgo. El servicio de Amovens fomenta el coche compartido. "La iniciativa se usa mucho en universidades, empresas y en eventos, como Primavera Sound o el SOS de Murcia".

www.amovens.com

TV, Internet y teléfono baratos México DF, México

Teléfono, Internet y televisión de pago, pero barato. "Nos interesamos por los que ganan menos de 363 euros", detalla Humberto Martuscelli, fundador de Radian. Han desarrollado y patentado tecnología inalámbrica para zonas sin cableado. "Para el suscriptor cuesta un 40% menos". Llevan invertidos seis millones y ya tienen cubiertos 3.000 hogares.

www.rradian.com.mx

Almacén en línea. Barcelona, España

La opción de compartir toda la información desde cualquier aparato nace de la frustración: "Me tiraba horas trasvasando los vídeos del móvil al PC", explica Enrique Borrás. Desde enero han captado la atención de 10.000 clientes. "Tenemos suscriptores en Alemania, Francia, España, China, Corea y EE UU. Un 60% de habla hispana". El servicio cuesta 49,99 euros por copia.

www.fiabee.com

Análisis de comportamientos. Buenos Aires, Argentina

"Hay mucha gente haciendo, pero nadie midiendo. Nosotros venimos a cubrir ese nicho", cuenta Juan Manuel Damiá, de análisis Intellignos. "Nuestra competencia analiza únicamente el comportamiento del usuario. Pero esa información puede inducir a error. ¿Por qué la gente abandona un sitio?". Han invertido 4.000 dólares y en 2009 cerraron con 140.000 de ingresos.

www.intellignos.com

Audioguías turísticas. Temuco, Chile

"Implementar sistemas de audioguía es caro, no era viable Latinoamérica para las compañías europeas", explica Marcos Vera. Para ser competitivos aquí hay que reducir gastos en un 25%. "Nuestra estrategia se basa en posicionar el destino. El viajero busca por ciudad, no por marca". Han comprado dominios con nombre de ciudades. Invertido unos 110.000 dólares.

www.sonusland.com

Red social de retos. Madrid, España

La red social creada por David Martín está plagada de competiciones. Su funcionamiento es sencillo: se trata de retar al mundo (reto abierto), o a alguien (reto cerrado). Por ejemplo, Jaula de Grillos se comprometió a ir de gira con un gasto diario de 5 euros; otro se desafió a recorrer Mongolia a caballo. La Universidad Pontificia Comillas le premió con 30.000 euros.

www.t-reto.com

Una red de blogs. Santiago de Chile, Chile

Una plataforma donde empresas y comunidades funden blogs o micromedios. "Nuestros usuarios se registran y ceden datos. A diferencia de Facebook, donde no puedes saber quién visita tu perfil, en Bligoo sí", asegura Paolo Conolello. "Contamos con seis millones de visitas al mes y 25.000 sitios usados por socios". Invirtieron 300.000 dólares; facturan 80.000 al mes.

www.bligoo.com

Publicidad en línea. Buenos Aires, Argentina

"Los anunciantes deciden cuáles son los términos clave de su producto. Y nuestro software escanea el contenido de las páginas web asociadas y busca los términos clave. Cuando el internauta pasa el ratón por esas palabras, se despliega una pequeña publicidad", explica Germán Herebia. Esperan un millón y medio de dólares este año y crecer en tasas de dos dígitos.

www.intextual.net

Predecir el éxito musical. Madrid, España

Jimena Llopis explica uPlaya: "Analizamos las características melódicas (brillantez, ritmo, tempo) y físicas (amplitud, ruido, silencio) de millones de éxitos musicales. Del estudio sacamos los parámetros comunes a los hits. Si el tema se acerca a esas características, el sistema lo reconoce como hit". La tecnología que predice gustos ha atraído a 35.000 artistas y aficionados.

www.uplaya.com

Vigilante de obras públicas. Bogotá, Colombia

"Si quiere controlar la obra pública de su ayuntamiento nosotros le ayudamos", explica Alejandro Gutiérrez, de Cobra. "Nuestro software permite vigilar online y en tiempo real la evolución de una obra. En los próximos cinco años se invertirán 500.000 millones de dólares en Latinoamérica. Entre el 17% y 25% se podrían perder por corrupción. Vamos a evitarlo".

www.inter-kont.com

Guía de restaurantes. Montevideo, Uruguay

La idea era sencilla, guía online de restaurantes con comidas a domicilio. "Estudiamos a Just-Eat y Seamlesweb", explica Álvaro García. Trabajan en Uruguay, Argentina, Chile y Puerto Rico. "Nos interesa ofrecer calidad, por eso todos los 70 restaurantes son de nivel medio-alto". Cobran a porcentaje por transacción. Cerrarán año con 65.000 euros de facturación.

www.pedidosya.com

Campañas por Twitter. Buenos Aires, Argentina

Sus clientes son las compañías y su hábitat Twitter. "TweetDiscover está pensado para hacer publicidad y organizar eventos. Lo interesante es que se puede seguir el impacto de la campaña en tiempo real", dice Gabriel Baños. "La red social ha cambiado la relación entre las marcas y el usuario". Sus ingresos proceden del envío de mensajes o de seguir al usuario.

www.tweetdiscover.com

Portal de arquitectos. Santiago de Chile, Chile

"Nuestra industria no es Internet, son los arquitectos", afirma David Assael, artífice de plataformaarquitectura.cl y la estadounidense Archdaily.com, que acumula tres millones de visitas únicas y 25 millones de páginas vistas mensuales. "A un arquitecto le interesa publicar. Aquí puede colgar proyectos, planos, vídeos...". Cerrará el año facturando más de un millón de euos.

www.plataformanetworks.com

Por segundo año se celebró a mediados del pasado mes de junio en Madrid el encuentro de La Red Innova (www.laredinnova.com).

Para un gobierno mundial

"Ahora bien, la gobernanza global no consiste en una estructura jerárquica de dirección. El proceso de gobernanza global no es la imposición de un nivel sobre otro, sino la articulación, frágil y conflictiva en no pocas ocasiones, de diversos niveles de gobernanza.

No estamos a las puertas de crear un sistema inclusivo en el que se adopten las decisiones globales ni, a la vista de la complejidad de los problemas, parece deseable. En lugar de una worldocracy que coordinara las distintas tareas propias de un proceso de integración, habrá múltiples instituciones regionales que actúen autónomamente para resolver problemas comunes y producir diferentes bienes públicos.

No tendremos un gobierno mundial, sino un sistema de gobernanza formado por acuerdos regulatorios institucionalizados y procedimientos que exijan determinadas conductas sin la presencia de constituciones escritas o de poder material. En este sentido es en el que puede definirse la gobernanza como la capacidad de que se hagan determinadas cosas sin la capacidad de ordenarlo, es decir, una forma de autoridad más que de jurisdicción.

El resultado de todo ello es más un campo desestructurado de batalla que una negociación formal, donde se abren posibilidades de intervención participativas, pero también formas de presión o hegemonía.

Algunos han dirigido una mirada escéptica en relación con las posibilidades de globalizar el derecho, la solidaridad o la política, llamando la atención sobre las dificultades políticas de dichos objetivos. Avishai Margalit, por ejemplo, se pregunta qué electorado puede sacar adelante tales objetivos, ya que "el cosmos no tiene política", carece de cuerpo político, no vota ni decide. Contra esta observación puede asegurarse, de entrada, que tampoco son menores las dificultades de la política en los ámbitos domésticos, en donde tenemos no pocos problemas de gobernabilidad.

Pero hay, además, una objeción de principio contra la idea de que no pueda hacerse política en un nivel diferente e inédito de los espacios ya constituidos. Seguramente, la mayor parte de los problemas políticos no han tenido ni sujeto ni procedimiento para resolverlos en el momento de su surgimiento.

La política tiene siempre una dimensión "constituyente"; el sujeto de decisión se constituye cuando surge el problema, y no al revés. E incluso cabe la posibilidad de una democracia sin demos, como es el caso del actual experimento europeo.(...)

Aunque el régimen de gobernanza global no esté dirigido por el modo de la política propio de los Estados nacionales, a la política le corresponde una tarea genuina tanto para la elaboración estructural de ese régimen como para la configuración de los correspondientes procesos de decisión." (DANIEL INNERARITY: Una política de la humanidad. El País, ed. Galicia, opinión, 09/06/2010, p. 32)

Dos ourensanas de 14 años defenderán en Estocolmo un proyecto de climatización

"Las dos amigas íntimas, compañeras de clase en tercero de la ESO, habían quedado en casa de una de ellas para preparar un trabajo que pensaban presentar a un concurso de literatura. Ana Esteban y Uxía Fernández se sentaron en la galería a escribir el relato, pero hacía mucho frío, y la calefacción tardaba en calentar la habitación. El padre de Uxía les explicó que el calor se escapaba por las ventanas, por mucho doble acristalamiento que tuviesen.

Y entonces las chicas empezaron a darle vueltas a una idea, que al fin materializaron en su colegio, el Guillelme Brown de Pereiro de Aguiar, con su profesor de ciencias. Probaron primero a llenar con agua el vacío entre los dos cristales de una ventana, y más adelante comprobaron que el efecto aislante se multiplicaba si el líquido se teñía con tintas de colores. No era lo mismo, además, que el agua se tornase azul, verde, amarilla, roja o negra. Dependiendo de la tonalidad, el efecto aislante y la capacidad del fluido para absorber los rayos de sol variaba bastante.

Después de meses de trabajo, y muchas horas de recreo invertidas, el proyecto Diseño de un sistema de climatización mediante ventanas con cámara de agua se presentó en marzo en la Exporecerca Jove de Cataluña, una convocatoria a la que concurre todos los años con sus ingenios este colegio privado de Ourense. Y de ahí salió el invento catapultado a la final española de los Junior Water Prize 2010, la última criba antes de la final juvenil de los llamados "premios Nobel del agua", que se eligen en Estocolmo todos los años en junio.

En Barcelona, ante un jurado presidido por Rafael Mujeriego, catedrático de Ingeniería Ambiental de la Politécnica de Cataluña, Uxía y Ana se llevaron por delante los otros 12 trabajos relacionados con el agua que habían sido seleccionados, curiosamente todos procedentes de Cataluña, Galicia y Euskadi (algo que sucede con frecuencia por "el nivel" de estos alumnos, según fuentes de la organización). Al leer el fallo, Mujeriego destacó el "carácter innovador de la investigación" y la "brillante defensa" llevada a cabo por estas dos ourensanas de 14 años, más jóvenes que la media del concurso.

Ahora, en Estocolmo, Ana y Uxía tendrán que defenderse con el mismo aplomo ante un jurado de expertos extranjeros, y tendrán que hacerlo en inglés. Ni a ellas ni a su tutor de ciencias, Carlos Pérez Freire, se les ve preocupados por el detalle. "No es problema, el inglés lo tienen muy machacado", asegura este profesor de Física, Química, Biología y Plástica.

Pérez Freire ya llegó a la final con Alicia González, otra alumna brillante, en 2008, por un estudio sobre las mareas. Y dice que lo hubiera intentado también en 2009 si, precisamente en Estocolmo, no hubiese notado los primeros síntomas de una enfermedad muy grave que le quitó hasta la capacidad de hablar y lo puso de baja un curso entero. De vez en cuando, porque le podían las ganas, visitaba a sus pupilos en el laboratorio, y este año, recuperado y de nuevo en el colegio, sacó adelante más proyectos que nunca con sus alumnos: "Han arrasado" en los concursos de ciencias.

En unos días, otras chicas del Guillelme Brown marchan a Moscú, y en noviembre, Uxía, Ana y él mismo tienen pagados los pasajes para otra cita en Brasil, en la Mostratec de Novo Hamburgo. "Aquí colaboramos todos los profesores, los de Ciencias y los de Letras" defiende Pérez. "Al principio nos costó muchísimo involucrar a los chavales, pero ahora son ellos los que en los descansos se quieren ir al laboratorio a terminar sus trabajos". (El País, ed. Galicia, Galicia, 17/06/2010, p. 8)

Para la participación política ¿basta con internet?

"El año 2008 quedó marcado por la victoriosa campaña de Barack Obama, en parte gracias al uso innovador de las redes sociales. En 2009 la nueva Administración de la Casa Blanca abrió el Gobierno a un uso diferente de las TIC, en torno a dos ideas: transparencia en materia de datos oficiales y participación de la gente en la elaboración de las políticas.

En 2010 se han instaurado las diferencias. Al cumplir en abril un año el sitio Data.gov, que arrancó con 47 tablas de datos, rebasaba las 270.000 y el número de consultas se aproximaba a 100 millones.

Es un ejemplo que emulan varios Estados y municipios del país, así como el Reino Unido y Australia. Actualmente se encuentra en proceso de discusión en el Congreso una propuesta de ley que obligue a publicar todos los datos oficiales. (...)

"¿Acaso puede hacer la política más abierta y participativa, de modo que responda mejor a las demandas de la gente?

John Perry-Barlow, uno de los fundadores de la Electronic Frontier Foundation, le respondió negativamente: "El sistema político está roto en parte por culpa de Internet. Ha vuelto imposible gobernar un ente de las dimensiones de un estado nación", por el exceso de la información.

Jimmy Wales, fundador de Wikipedia, decepcionó a muchos con su actitud cautelosa frente a la "transparencia". Dice estar a favor,pero añade: "No es sano publicar cada palabra que profiere un político. Vuelve complicado el manejo de la política cotidiana".

Tal vez sea preferible no tratar de responder a la pregunta lanzada por Sifry. Internet no puede arreglar nada (ni merece el Nobel como algunos sugirieron el año pasado). La cuestión reside en si podemos utilizarlo para mejorar algunos aspectos de la vida política. Y no basta lograrlo online.

El reto último sigue siendo que transparencia, democratización y participación online redunden en más acciones en el mundo físico. Obama lo logró llevando a la gente a votar el día de su elección. La gente lo hace en otras campañas: cuando usa Facebook, Twitter y la red en general para convocar a manifestaciones de protesta, en Irán, Colombia, Moldavia o donde sea. O de manera más limitada pero no menos importante, frente a la impericia de las multinacionales y del Gobierno para salvar las especies amenazadas por la marea negra en el golfo de México.

Lo importante, como apunta Craig Newmark, fundador de Craigslis.org, es que "la gente ya emplea Internet para mejorar la política". Aunque agrega a continuación: "Necesitamos que muchos más se involucren". (FRANCIS PISANI: ¿Internet arregla la política?. El País, Ciberpaís, 10/06/2010, p. 6)

La gestión del talento

"Según los expertos, la personalización de la gestión del talento puede generar importantes resultados, tales como una fuerza laboral más comprometida y satisfecha, un menor índice de rotación y una mayor capacidad para atraer a las "estrellas" de la fuerza laboral.

"La personalización nace del convencimiento de lograr más con menos, en el sentido de desarrollar al máximo el rendimiento y la productividad de empleados y directivos. Es un error tratar a los profesionales como si fueran todos iguales, dado que poseen capacidades, necesidades de carrera y formas de aprender diferentes", afirma David Smith, director ejecutivo del área de Talent & Organization Performance de Accenture y coautor, junto a Susan Cantrell, del libro Gestión individualizada de personas (Workforce of one). La época del "café para todos" ha tocado fondo y así lo han entendido compañías multinacionales líderes como

Microsoft, Google y Procter & Gamble en Estados Unidos, continúa.

A través de la individualización se pretende hacer un traje a la medida para cada empleado, diseñado para encontrar sus motivaciones y potenciarlas y ahondar en cada estilo de trabajo. "La gestión personalizada en los considerados talentos o colectivos de alto potencial se está aplicando hace algún tiempo, lo que ocurre es que ahora está en auge", explica Pilar Jericó, socia de Innopersonas, escritora y experta en gestión del talento. "A pesar de los momentos difíciles que estamos viviendo, el talento sigue siendo una prioridad estratégica, y más en épocas de crisis. Para detectarlo existen diferentes variables, dependiendo de la cultura de cada empresa. Son fundamentales los resultados que obtenga el directivo, que proyecte mayor recorrido en su trayectoria, es decir, que en potencia pueda obtener mayores resultados a futuro y, muy importante y definitivo, que sus valores estén alineados con los de la compañía. En esta línea destaca Banesto con su programa modélico GPS", añade Jericó.

"El GPS Profesional Banesto (Guía de Progresión Profesional Sostenible) es una evolución de los planes de carrera tradicionales, adaptados al actual entorno sociolaboral, que contempla la flexibilidad como norma; una creciente focalización en fórmulas de desarrollo profesional "a medida", así como diferentes expectativas sobre el tiempo de permanencia. Se abandona el concepto de "carrera para toda la vida" a favor de planes de desarrollo individuales a corto y medio plazo", señala Miguel Sanz, director general de recursos humanos de Banesto.

David Smith explica las cuatro fases para llegar a esta gestión individualizada de personas. La primera es "segmentar la fuerza laboral en función de las preferencias, el valor que aporta a la empresa, su puesto o la generación a la que pertenece para adaptar la gestión de personal a las características de cada grupo. La segunda, ofrecer opciones modulares, es decir, que las empresas ofrezcan una lista preestablecida de opciones para que los empleados puedan personalizar su experiencia laboral". Después, continúa, hay que definir unas reglas amplias y sencillas que los trabajadores o directivos puedan interpretar de muchas formas diferentes. La empresa Best Buy tiene una máxima, obtener resultados. Así, esta empresa de distribución minorista permite al 60% de los 4.000 empleados que trabajan en sus oficinas centrales definir cuándo y dónde desean trabajar, siempre que completen su trabajo.

Finalmente, "la cuarta fase sería fomentar la personalización por parte de los empleados, que sean ellos mismos quienes definan y creen sus propias prácticas de gestión de personas al margen de los límites, opciones o políticas definidas centralmente y dirigidas a satisfacer las necesidades de determinados segmentos de la plantilla", concluye Smith.

Francisco Puertas, socio de Accenture, manifiesta que "las grandes empresas españolas están preparadas y son lo suficientemente maduras como para asumir estos cambios en sus políticas de personal. Sobre todo en las orientadas al directivo nacional, cuyo perfil de alto rendimiento y calidad, trabajo duro y gran conocimiento del negocio le convierte en líder potencial de la fuerza laboral".

Banesto cuenta con un modelo de gestión del talento apoyado en los gestores de recursos humanos, que están repartidos por todo el territorio nacional y dan servicio a agrupaciones de empleados bajo un modelo de servicio personalizado, entendiendo al empleado como cliente interno, explica Miguel Sanz. "Diferenciamos a los empleados en distintos segmentos (directivos, alto potencial, nuevas incorporaciones, desarrollo profesional, etcétera) y establecemos distintos niveles de servicio para ellos. Hemos diseñado un mapa del talento para identificar a las personas que son capaces de suceder de forma inmediata a las que hoy están ocupando los puestos críticos de la organización", agrega. (...)

"Esta gestión tiene que ser eficaz, para conseguir profesionales eficientes y productivos. Se trata de buscar la excelencia en las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Estas prácticas garantizan el desarrollo y la administración del potencial de las personas: de lo que saben hacer y de lo que podrían hacer". (El País, Negocios, 13/06/2010, p. 37)

El avance educativo y las ayudas gubernamentales han reducido la desigualdad y configurado a Latinoamérica como un continente de clases medias

"América Latina está derribando las profecías que la condenaban al infortunio. A la consolidación de la democracia y al crecimiento económico de los últimos años se une ahora un nuevo dato esperanzador: la desigualdad social, una de las lacras del continente, se ha reducido en un 1,1% anual entre 2000 y 2007. Así lo indica un estudio auspiciado por el Programa de la ONU para el Desarrollo (PNUD), que constata que, por primera vez en la historia, la brecha entre ricos y pobres se ha reducido de forma significativa en 12 de los 17 países investigados.

"Es la única región del mundo en la que esto está pasando", afirma la economista argentina Nora Lustig, coordinadora del trabajo junto al experto mexicano Luis Felipe López-Calva. En otros países emergentes, como China, India o Suráfrica, la desigualdad va en aumento. "En Latinoamérica, en cambio, la reducción es generalizada, al margen de variables sociodemográficas o políticas".

Para explicar este fenómeno, los expertos estudiaron a fondo los casos de Argentina, Brasil, México y Perú. Y encontraron dos factores esenciales: por un lado, la expansión de la educación básica en las últimas dos décadas ha permitido una mejor cualificación de la fuerza laboral y, por tanto, una disminución en las diferencias salariales. Por otro, la puesta en marcha de las "transferencias estatales", es decir, ayudas (en dinero o en especie) a las familias más pobres, condicionadas a la escolarización de los hijos. "Los estudios muestran una mejora en la salud y la escolaridad infantil, y a un costo bajo: estos programas suponen alrededor del 0,5% del PIB", afirma Lustig.

Claro que el impulso a la educación y las políticas redistributivas están directamente vinculados al fortalecimiento de la democracia y a unos liderazgos que han priorizado la lucha contra la pobreza. Así, la combinación de crecimiento, estabilidad financiera, responsabilidad fiscal y políticas sociales ha permitido que 37 millones de latinoamericanos hayan salido de la pobreza, 12 puntos menor que en 2002.

"América Latina se está convirtiendo en un continente de clases medias", afirma José Juan Ruiz, director de Estrategia para la región del Banco Santander. "El crédito al consumo, antes inexistente, oscila hoy entre el 5% y el 10%. Un tercio de la población activa está en los bancos. Hace 10 años, no llegaba al 10%". El potencial es enorme.

Los mercados internos crecen, el sistema financiero es el más sano de los países emergentes, la inflación (4% de media) está bajo control y los indicadores macroeconómicos son mejores que los de EE UU o España, señala Ruiz. A pesar de la crisis actual, la CEPAL acaba de elevar del 4,1% al 4,5% la previsión de crecimiento para este año." (El País, ed. Galicia, internacional, 02/07/2010, p. 5)