Compartir coche en las ciudades

"¿Quién necesita vehículo propio sólo para hacer la compra o ir una mañana a la playa, cuando puede alquilarlo por horas, por menos de lo que vale desplazarse en taxi o en tren de cercanías? La idea del "coche compartido" desarrollada por Zipcar encaja como un guante en ciudades como Nueva York, donde tener vehículo es prohibitivo, sobre todo cuando aprieta la crisis.

El éxito está siendo tal entre los jóvenes, que hay quien califica su concepto como la revolución del transporte urbano. Éxito que se está extendiendo por otras metrópolis de Estados Unidos, como Seattle, San Francisco, Atlanta y Chicago, y que en breve llegará a Wall Street. La compañía acaba de presentar a los reguladores su plan para debutar en el Nasdaq, bajo el símbolo ZIP. (...)

Tras pagar una cuota anual, el usuario puede ponerse al volante de uno de sus coches pagando desde ocho dólares a la hora o desde 75 dólares por día completo (115 dólares los fines de semana). Pero lo que le diferencia de las agencias de alquiler tradicionales es que todo se hace por Internet o a través de las aplicaciones para móviles.

Los ingresos de la compañía ascendieron en el primer trimestre a 33,2 millones de dólares, un 22,5% más que en el año precedente.

Si la historia de Neflix sirve como referencia, que vayan tomando nota las grandes compañías de alquiler. Y hay otros actores en el juego, como Mint. La creciente competencia forzó a Hertz a mover ficha, con el lanzamiento del servicio Connect." (El País, Negocios, 06/06/2010, p. 13)

O Concello de Ferrol súmase á compra pública responsábel

(traductor gallego-español)

"Entre o 16 e o 18% do PIB da Unión Europea é gasto público. Que estes cartos, sufragados en primeira instancia pola cidadanía, sexan ben administrados social e ambientalmente é o obxectivo dunha campaña que lideran en Galiza os colectivos Amarante e Verdegaia. O Concello de Ferrol foi o último en aprobar a iniciativa nunha moción que recibiu o apoio de todos os grupos municipais no último pleno celebrado esta semana. Seguiu así os pasos de Ribadeo (outubro de 2009) e Boiro (xaneiro de 2010), que xa fixeran a súa aposta polo gasto responsábel.

A proposta parte da idea de que a compra pública pode ser unha ferramenta de transformación social moi importante: "supón mercar e contratar só o necesario e facelo ademais seguindo criterios éticos, sociais e ambientais; respecto das convencións da Organización Internacional de Traballadores, os dereitos humanos e laborais e os principios do comercio xusto; dar prioridade á economía social e a procura da máxima sustentabilidade ambiental". Co visto bo a esta moción, Ferrol comprométese a integrar estes principios nas súas compras e contratacións, a formar ao seu persoal administrativo nesa liña e a participar da futura Rede Galega de Compra Pública Responsábel." (Vieiros, 11/06/2010)

Harvard estudia el éxito del engranaje de la cadena de supermercados española Mercadona

"En la década de los ochenta, Toyota revolucionó la manufactura produciendo vehículos de alta calidad a bajo precio a través de la inversión en procesos y en la formación de sus empleados. Mercadona es el Toyota de la distribución". Zeynep Ton, profesora de la Harvard Bussines School, estudia las cadenas de distribución desde hace 10 años. Elaboraba un estudio sobre Zara cuando le recomendaron investigar el caso Mercadona. Analizó el modelo teórico y pasó tres días del pasado mes de septiembre a pie de obra. (...)

El trabajo describe el modelo de trabajo interno que aplica Mercadona, una partitura que conocen todos los empleados, desde el primero hasta el último, y cuya ejecución convierte a la cadena española en un engranaje modélico.

"La productividad de Mercadona supera la media de la industria. En 2008, sus 232.260 euros de ventas por empleado mejoraban en un 18% los datos del resto de supermercados españoles con más de mil millones de euros de ventas (Vegalsa,

Sabeco, Miquel Alimentacio Grup y Distribuidora Internacional de Alimentación). Las ventas por empleado de Mercadona superaron los 226.749 euros de Carrefour, la mayor empresa de alimentación de España, y sus 908 euros de ventas por pie cuadrado de área de ventas fueron superiores a los 564 euros de Carrefour", reza el informe. (...)

Roig impuso en 1993 un denominado Modelo de Calidad Total (MCT), renunció a las ofertas para ofrecer Siempre Precios Bajos (SPB) y empezó a mimar a sus empleados porque el modelo "exigía una profunda implicación de los trabajadores". (...)

Zeynep Ton comenta: "Una de las cosas más sorprendentes de Mercadona es cómo consideran al cliente, el jefe, el empleado, el proveedor, la sociedad y el capital en todas las decisiones que toma, y en ese orden de prioridad. Primero viene el cliente, y solo al final, el capital o los inversores".

La prescripción, la oferta de un puñado de marcas de dentífrico entre los cientos de opciones que hay en el mercado, revela esa orientación de servicio al jefe. La atención personalizada a través de especialistas en frutería o carnicería apunta en la misma dirección.

Una de las cosas que más sorprenden a la profesora de la Harvard Bussines School es el empeño de toda la organización por mejorar los procesos de trabajo y la calidad del producto. Una estrategia encaminada a "perseguir el céntimo", en palabras del propio Roig, y que se traduce en la venta de botellas de aceite cuadradas para ganar espacio y ahorrar costes de transporte.

La estrecha relación de Mercadona con sus proveedores es una ventaja. "Mercadona es capaz de tener en cuenta la cadena de suministro completa, desde la materia prima hasta la caja registradora". Tanto como la permeabilidad de la empresa para asimilar las innovaciones de procedimiento que sugieren los empleados o los propios clientes.

Pero la clave es el engranaje: "El éxito de la compañía reside en lo bien que funcionan todos sus componentes y cómo se refuerzan. Es muy difícil imitar a Mercadona. No se puede replicar una pieza aislada y esperar los mismos resultados". (El País, Negocios, 06/06/2010, p. 8)

La gráfica social... lo más importante... en la empresa

"R. No lo vemos así, no nos preocupamos por objetivos trimestrales. Pensamos en cual será nuestro potencial en los diez próximos años. Y creemos que Facebook cambiará la forma de comunicarnos durante varias décadas.

P. Zuckerberg suele decir que sustituirán al teléfono.

R. Sí, hemos pasado de las cartas al teléfono, luego al móvil, los SMS y ahora Facebook. Pero lo importante en los próximos 30 años no será Facebook sino el gráfico social, las conexiones entre tú y tus amigos llevadas a todos los aparatos. Queremos ser la próxima aplicación revolucionaria en publicidad online." (El País, Ciberpaís, 03/06/2010, p. 6)

"Asistimos a una revolución: se acabó la comunicación vertical"

Para Jordi Jaumà, periodista y editor de diarioresponsable.com, conectarse a Facebook, Twitter, Gtalk, y claro está, a su página, forma parte del core business de su negocio. "Uso Facebook con clientes, proveedores, lectores o escritores del diario. En mi caso se han convertido en el entorno natural en el que me muevo profesional, y en muchos casos, personalmente", explica.

Su publicación es una red social que combina noticias y artículos de opinión, creadas por la gente en sus blogs, sobre temas de responsabilidad social de las empresas (RSE). La interrelación ha propiciado que un desconocido haya creado en Facebook un club de fans de diarioresponsable.com.

"Esa página de apoyo en Facebook es muy importante para mí. Refrenda mi visión de Internet: la forma de crear valor para ti es creárselo también a aquellos con los que realmente compartes ideas. Todo eso tiene un efecto boomerang: cuando apoyas a los otros, los otros te apoyan a ti si consideran tu causa justa. Se trata de escuchar, reconocer y compartir", opina Jaumà.

Esta interrelación le permite recibir mensajes de colaboradores contando que gracias a los post o a los comentarios de otros lectores en Facebook o Twitter han conseguido contactos, empleos, o las conclusiones de unas conferencias. "Mucha gente tiene reparos a los comentarios que van a recibir en sus post. Las empresas también tienen esos miedos, porque creen que les van a atacar", señala Jaumà, "pero luego se dan cuenta de que, cuando empiezan a dialogar con sus clientes, con sus proveedores o con las ONG, la gente se comporta con gran madurez".

"La RSE es transparencia y diálogo, como las redes sociales. Por eso surgen en la empresas los comunity manager, con el objetivo de hablar y escuchar a sus públicos on line, en Facebook, o donde sea. Asistimos a una revolución: se acabo la comunicación vertical. Los usuarios exigen ser tratados de igual a igual, y si se sienten menospreciados se van a otro sitio. Las empresas se han dado cuenta de que para sobrevivir tienen que alinear sus valores con los valores de sus clientes o empleados. Y eso pasa por cambiar su comunicación, por hacerla horizontal. De igual a igual". (El País, Ciberpaís, 03/06/2010, p. 6)

¿Cómo lo haría Google?

"Todos quieren tener el control de la Red porque así es como ven su mundo. Fijaros en la retórica del valor de las empresas: las empresas tienen clientes, el control de la distribución, hacen acuerdos exclusivos, dejan fuera de juego a la competencia, mantienen en secreto sus desarrollos comerciales. Internet hace estallar todos esos puntos de control. Aborrece la centralización. Ama el nivel del mar y echa abajo las barreras de entrada. Desprecia el secretismo y recompensa la apertura. Favorece la colaboración por encima de las propiedades. Los que un día fueron los más poderosos miran con pavor Internet cuando se dan cuenta de que no pueden controlarlo.

(...) Google sostiene su economía de clics y enlaces patrocinados, que aparecen en sitios web tan pequeños como mi blog y tan importantes como el NYTimes.com; prácticamente cualquiera puede unirse a su red publicitaria. Si Google pensara como una vieja compañía -como, por ejemplo, Time Inc. o Yahoo- habría controlado los contenidos, hubiera construido un muro alrededor y hubiera intentado mantenernos dentro de la red.

Pero en vez de eso, se abrió y puso sus anuncios en cualquier parte, construyendo una red publicitaria tan vasta y poderosa que está ya adelantando a las industrias de los medios y de la publicidad, incluso si a la vez colabora con ellas y las potencia online. Ahí está el siguiente virtuoso círculo de Google: cuanto más tráfico manda Google a páginas con anuncios, más dinero hace; más dinero hacen a su vez los sitios web y más contenido pueden crear para que Google lo organice. Google también ayuda a esos sitios dándoles contenidos y funcionalidades: mapas, aplicaciones web, buscadores de páginas, vídeos de YouTube. Google alimenta la Red para hacerla crecer.

(...) En una ocasión, hace tiempo, estaba reunido con un grupo de fabricantes de coches cuando les sugerí lo que temía que era una blasfemia para ellos: les insistí en la necesidad de abrir su proceso de diseño y de hacerlo transparente y colaborativo. Las empresas automovilísticas no tienen vías para escuchar las ideas de sus clientes. Si las tuvieran, hace años yo mismo hubiera estado entre la legión que les hubiera dicho de buena gana que debían invertir 39 céntimos en una entrada para conectar el iPod en el coche. Cada vez que intento escuchar podcast en mi coche debo hacer varios apaños -transmisores de frecuencia modulada que no pueden transmitir a más de un palmo de distancia y esos trastos de casetes (si tienes aún una platina) que son ruidosos y poco fiables-. Maldigo a los fabricantes de automóviles y a sus proveedores. Al menos, déjennos ayudar en el diseño de las radios que instalan, les insistí.(...)

La expectación que recuerdo que existía sobre los coches de cada nueva temporada, como ocurre con los programas de televisión, se ha esfumado. Los coches han perdido su temporada. Son lo mismo un año tras otro. Todos empiezan a parecerse. Raramente engendran sentimientos de emoción.

¿Cómo puede una empresa de automóviles reinyectar afección a sus productos y a sus marcas? ¿Cómo pueden conseguir un poco de cariño? Involucrando a los clientes, atendiéndoles para que puedan decir qué desean. (...)

El analista de Internet Jeremiah Owyang reunió en su blog una lista de iniciativas en medios sociales que la industria automovilística había llevado a cabo: algunos fabricantes permiten a los clientes hacer sus propios anuncios para coches, elaborar sus propios emblemas o colorear dibujos de los coches. El vicepresidente de General Motors, Bob Lutz, tiene un blog. Chrysler ha solicitado a sus clientes ideas, pero en un formulario cerrado que previene que puedan comentar las ideas de los otros clientes. Chrysler también ha creado un consejo consultivo de clientes con cinco mil conductores elegidos. Mini también tiene una activa comunidad de propietarios. El problema de estos esfuerzos es que no permiten a los clientes opinar abiertamente sobre el producto. Quizás una de las ideas presentadas a Chrysler en los correos electrónicos o discutida en la comunidad de Mini llegue a influenciar una decisión que acabe incorporándose en la cadena de producción en pocos años. Pero nunca lo sabremos. De hecho, los esfuerzos para favorecer una mayor interactividad se traducen en que las compañías trabajan para mantener a raya a los clientes. Esta interactividad se define como "museo de niños": aquí están los botones que podéis presionar sin romper nada; venga, tocad aquí, niños. Pero al igual que las empresas deben entregar sus marcas a los clientes, del mismo modo deben entregar sus productos.

¿Qué pasaría si sólo un modelo de una marca se abriera a un diseño colaborativo? Una vez más, no sugiero que el diseño deba ser una democracia. ¿Pero no debería ser el diseño, por lo menos, una conversación? Los diseñadores podrían poner sus ideas en la web. Los consumidores podrían hacer sugerencias y discutirlas en la web. Los diseñadores podrían tomar las mejores ideas y adaptarlas, reconociendo el mérito donde fuera debido. No puedo imaginarme a clientes colaborando sobre la transmisión o en el diseño de la bomba de combustible, a pesar de que algunos tendrán grandes sugerencias si les dan la oportunidad. Pero tendrán mucho más que contribuir en el diseño del compartimento del pasajero, en el aspecto del coche, sus características y sus opciones. Los clientes podrían involucrarse incluso en las decisiones económicas: ¿estarían dispuestos a renunciar a las lunetas eléctricas si a cambio obtienen un precio más competitivo o una radio mejor? Esta colaboración comprometería a los clientes con el producto. Construiría emoción. Llevaría a que la gente hablara en Internet del producto y lo enlazaran, haciéndole ganar unas gotas más de Googlejuice. Podría cambiar la relación de los clientes con la marca y la marca en sí misma. Imaginad: el coche colaborativo de la comunidad, nuestro coche.

(...) Dame el control de mi coche y yo seré el dueño de la marca, construiré esa marca, amaré la marca y la venderé porque es mía, no tuya. Ésta sería la clave para vender esos coches Google: pasión, individualidad, creación, elección, novedad. Sus conductores empezarán grupos en Facebook, blogs, y grupos en Meetup ensalzando las maravillas del coche que han elegido; no sólo eso, que han hecho. Diseñadores de productos externos y fabricantes completarán y mejorarán el coche de código abierto, como los desarrolladores externos hacen aplicaciones para Facebook y remezclas con Google Maps, lo cual generará nuevos negocios y ayudará a vender más coches. Ser una plataforma tiene muchas ventajas.

(...) Si los coches grandes son difíciles de construir al estilo Google, los productos de consumo empaquetados todavía lo son más. Ellos son los bloques de construcción del mercado de masas, basado en la eficiencia de fabricación, vendidos a una masa crítica. Desde el inicio de Internet como medio publicitario, ha sido de Perogrullo que nadie iba a hacer clic sobre un banner publicitario, por no hablar de unirse a un club o escribir una entrada en un blog, de papel higiénico. (...) ¿Están todos los productos de consumo condenados en vida sin ser Googlificados? Imaginémonos la Google Cola. La fortaleza y la debilidad de una cola, como la del resto de productos de consumo, está en que intenta ser un producto de talla única. Sí, un número de marcas y variaciones luchan por la escasez de espacio en el estante. Pero nunca hay suficientes variedades. No puedo encontrar mi refresco de cola perfecto. Mi cola sería sin cafeína, pero hecha con azúcar en vez de endulzantes artificiales (no soporto el regusto que te dejan). Vendría en una lata pequeña para que no se desbrave con facilidad, o aún mejor, en una botella que pueda ser reutilizada. Debería tener un sabor añadido (hoy cereza, mañana café). Tomaré Coca-Cola o Pepsi (soy bicola), pero no quiero marcas blancas, todavía recuerdo estremecido la HoJo Howard Johnson's Cola -HoJo Cola fue lanzada en 1966 por los restaurantes Howard Johnson con la ambición de arrebatar cuota de mercado a Pepsi y Coca-Cola; sin embargo, su producto nunca cumplió tales expectativas-. ¿Qué pasaría si un embotellador de Coca-Cola con nuevas herramientas pudiera hacer lotes especiales para ser distribuidos, pero sólo si me comprometo a comprar tantas cajas al año? Quiero pagar una prima para suscribirme a mi cola perfecta.

Si vendiera esta Jeff Cola a otras personas en mi blog o en el vecindario (convenciéndoles de que añadir sabor a la descafeinada soda no es ninguna tontería), quizás el precio de mi cola bajaría porque supondría más ventas y mayor volumen de producción. Crearía un cola club. No sería diferente a lo que los vayniacos de Gary Vaynerchuck hacen, promocionando su propio vino. Podríamos convertirnos en responsables del producto y a la vez en sus comerciales, siendo al mismo tiempo consumidores y clientes. Podríamos inventar nuestros propios sabores de cola, vendidos bajo nuestra propia marca, utilizando a la empresa Coca-Cola como plataforma para la fabricación y distribución. Nosotros estaríamos en el negocio de las colas. ¿Se convertiría mi cola en una cola de consumo de masas? Quizá no tenga la oportunidad. Pero un grupo de pequeños podría terminar siendo algo grande, y Coca-Cola lograría establecer una nueva relación con un montón de clientes. Aprendería más sobre los gustos del público y podría desarrollar nuevos productos para vender a una escala mayor. Ahorraría en marketing, mientras los colaboradores venderían sus productos. A partir de una pequeña parte de su negocio podría tomar pedazos mayores de la cuota de mercado. Encontraría una forma de combatir la marea de mercantilización de los productos de consumo, y se uniría a la economía de lo pequeño que desbancaría a lo grande.

(...) ¿Y qué hay de los chismes electrónicos? La electrónica personal podría parecer inmune a esta ola de googlificación de todo porque es compleja en ingeniería y en su fabricación. La tecnología los hace más fácilmente actualizables que los coches, ya que cada dispositivo puede ser actualizado vía software sin necesidad de cambiar el hardware. Google lo está haciendo cuando ofrece su sistema operativo para móviles a cualquier fabricante de teléfonos.

(...) Hemos conectado nuestra casa a servicios de seguridad con sensores y cámaras. Hemos conectado sistemas de entretenimiento que pueden ofrecernos cadenas de radio, música y películas de iTunes y vídeos de YouTube desde cualquier dispositivo. En el futuro tendremos coches conectados a los servicios de información viaria y a fuentes automatizadas de entretenimiento online. Tenemos cámaras conectadas a satélites GPS y a nuestros ordenadores. Tenemos teléfonos que se están convirtiendo en ordenadores. Cualquier dispositivo que produce información y que puede ser personalizado o ajustado, o que nos comunica o nos entretiene, será conectado a Internet y a Google. Google escuchará y hablará a través de estos aparatos -si le damos permiso- y nos entregará información relacionada. A Google le encantaría utilizar esta información para devolvernos publicidad relevante y altamente segmentada. Esto debe alucinar a los luchadores de la privacidad. Pero si pudiéramos controlar ese flujo informativo y beneficiarnos de él (con contenido relevante y anuncios, gangas y subsidios para los servicios que utilizamos), yo mismo conectaría mi nevera y mi teléfono. Google no sólo podría llegar a ser el sistema operativo de la Red y del mundo, sino también el de nuestras propias casas y vidas." (El País, Domingo, 09/05/2010, p. 21)

La medicina genética implica un cambio de paradigma científico

""Vivimos un cambio de paradigma científico. La gente de mi generación fue formada con la idea de que uno primero tiene una hipótesis, va y la prueba. Ahora, con los avances tecnológicos como la bioinformática, tenemos que analizar sin preconceptos. Es como ir a pescar", explica Jorge Oksenberg, (...)

Las reglas de la vieja escuela ya no sirven con las cantidades astronómicas de datos a su alcance, recalca. "Es un cambio de filosofía difícil de digerir, porque no fuimos educados para ver lo inesperado", (...)

De visita en Bilbao invitado por la fundación Ikerbasque, defiende que el papel de los genes en las enfermedades comunes como la esclerosis múltiple y el alzhéimer es más complejo que en otras dolencias que tienen una base genética simple. No hay un gen malo que propicie su desarrollo, sino que una combinación de estos, asociada a factores ambientales, desencadena el desarrollo de esta enfermedad neurológica degenerativa, por ahora incurable. Se abren así las puertas a pronosticar la evolución de cada paciente. "Nos ayudará a determinar qué casos necesitan tratamientos agresivos y cuáles no, para evitar efectos secundarios". (...)

Pregunta. ¿Qué avances a corto plazo pueden esperar los pacientes?

Respuesta. De aquí a cinco o 10 años esperamos un cambio importante en la prognosis de la enfermedad: podremos entender perfectamente cómo nos predetermina la genética y estaremos en buena posición para pronosticar qué rumbo tomará en un paciente concreto. No hay grandes ventajas en usar a nivel masivo la genética para hacer diagnósticos -el margen de error es demasiado amplio-, pero sí puede ayudar a precisar el riesgo en grupos concretos. (...)

P. ¿Están preparados los sistemas sanitarios para asimilar la avalancha de cambios que traerá esta medicina personalizada?

R. Depende de la voluntad política de cada país, pero creo que tardaremos décadas. El sistema occidental de medicina no está listo, porque se basa en que un modelo vale para todos. La personalización a través de pruebas genéticas promete ahorrar en gasto. Por ejemplo, se está usando en pacientes con cáncer, porque está claro que hay fármacos que sólo funcionan con un cierto perfil genético de pacientes. Se consigue alargar en varios meses la vida del afectado. Es un comienzo. El problema es que, hoy por hoy, el test que permite individualizar el tratamiento es muy caro." (JORGE OKSENBERG: "La sanidad no está lista para asimilar los avances en genética". El País, ed. Galicia, salud, 25/05/2010, p. 42)

Medicina personalizada del cáncer

"Baselga, un gran especialista en cáncer de mama, trabaja en el ámbito de la investigación traslacional. Es decir, en llevar los descubrimientos en cáncer a la práctica médica diaria y la asistencia a los pacientes. Y se ha volcado en la medicina personalizada, que trata de conseguir terapias a la carta. En el laboratorio, los médicos determinan si el tumor tiene o no una mutación genética y con esa información podrán tratar de forma más eficaz al paciente. Cada tumor es distinto y requiere una terapia diferenciada adecuada a la genética de cada persona.

Harvard ha apostado por esta idea y ha pedido al oncólogo español que reproduzca el modelo de éxito logrado en Vall d'Hebrón. La fórmula se basa "en innovar en la investigación clínica, la experiencia que hemos conseguido con equipos multidisciplinares, el tipo de relación estrecha que tenemos con las compañías farmacéuticas y de biotecnología con las que desarrollamos ensayos clínicos y también el estilo de trabajar centrados en proyectos, en los que mezclamos la investigación clínica y básica para desarrollar nuevas moléculas contra el cáncer", dice Baselga.

Es un modelo que permite desarrollar la medicina individualizada. "Ahora puedes entrar por la puerta de una consulta y salir con el tumor secuenciado. Es decir, la capacidad de identificar lo que está pasando aumenta: puedes identificar el comportamiento del tumor, identificar los posibles tratamientos". A ello suma la aparición de medicamentos inteligentes, "que son mucho más específicos que los anteriores y que se pueden ir acoplando a cada alteración genética".

Su sueño es poder hacer futuros ensayos clínicos adaptativos. En este tipo de estudios será posible escoger los enfermos en función de sus alteraciones genéticas y decidir el tratamiento que recibe cada paciente en función de esas alteraciones. Hasta ahora, la investigación clínica es algo muy rígido. Muchas veces se realiza un estudio clínico con 8.000 pacientes. A la mitad se les trata durante tres años con el medicamento A, y al resto, con el B. A los cinco años se comprueba qué ha sucedido. "Esto se ha acabado", dice Baselga.

A partir de ahora se podrá llegar a hacer, por ejemplo, ensayos clínicos con 500 enfermas de cáncer de mama, a las que se les realizará un perfil molecular, analizando todas las proteínas y genes que exprese el tumor. "Decidiremos quién recibe qué tratamiento contra el cáncer en función de su perfil molecular, y a medida que avancemos en el estudio clínico, si viéramos que hay señales de que un grupo de tratamiento no funciona bien, dejaríamos de utilizar esa vía, nos adaptaríamos y probaríamos otra", explica.

Los estudios clínicos en poblaciones definidas, asegura, serán así más cortos, llevarán a conclusiones científicas más rápidamente y permitirán el desarrollo de nuevos fármacos contra el cáncer en un periodo muy inferior.

Los actuales test genéticos han aumentado considerablemente la capacidad de los médicos de saber qué tumor puede hacer metástasis y, por tanto, qué tumor se debe tratar." (El País, Domingo, 23/05/2010, p. 15)

Hacer I+D desde la tradición. Astilleros Triñanes facturó 1,2 millones de euros el pasado año

"El mercado se ha acostumbrado a asociar poliéster con modernidad, y de nosotros depende romper con esa idea". Teniendo en cuenta que Galicia es la única región de Europa occidental en la que aún quedan astilleros de ribera activos, la tarea suena a reto de vida o muerte.

Los estudios han demostrado que ni poliéster ni acero mejoran, en prestaciones, a la madera en barcos de 5 a 25 metros de eslora; que los navíos construidos en pino y eucalipto -"las maderas que utilizamos aquí"- son beneficiosos, incluso en casos de hundimiento -"son materiales biodegradables", defiende.

Hasta se ha comprobado que el aprendizaje del oficio puede ser una útil herramienta de reinserción social. "En el centro de formación A Aixola (de Marín, Pontevedra), el único lugar en el que se puede obtener el título oficial de carpintería de ribera, se dan cursos a personas con problemas de distinto tipo. Y es que, según parece, ver crecer algo que sale de tus manos es tremendamente positivo para la autoestima y la realización personal".

Total, que todo son ventajas en un oficio que, sin embargo, ha perdido terreno en el mercado porque "hacemos buenos productos, pero no sabemos venderlos. Por eso necesitamos un reglamento nuevo que regule nuestra actividad, conseguir sellos de calidad, informar al armador que trabajamos con nuevas técnicas y que, gracias a ellas, hemos superado los problemas de mantenimiento que tenía antaño el barco de madera", asegura Triñanes. (...)

"Había que buscarse la vida. La construcción artesanal de un barco es más cara y lleva más tiempo que si se fabrica en acero, por eso había que complementar ingresos". Así, aprovechando las valiosas enseñanzas de la universidad de la vida, "es la manera en la que aprendes a servirte de lo que te da el entorno. Por ejemplo, que teniendo buenas maderas autóctonas (el 80% de las maderas empleadas en la construcción de un barco, roble, pino y eucalipto, crecen en Galicia) puedes ahorrarte la importación y un buen dinero", asegura el empresario.

Astilleros Triñanes facturó el año pasado 1,2 millones de euros. "Un navío de unos veinte metros de eslora y seis de manga puede tener un coste que ronda en la actualidad los 280.000 o 300.000 euros", explica. La facturación habla de la solidez en la demanda de un producto con amplia tradición en Galicia y que puede tener futuro fuera de ella." (El País, Negocios, 3o/05/2010, p. 35)

El artista en la empresa

"Theo Jansen (Scheveningen, 1948), vaya donde vaya, sólo puede pensar en sus animales. No es que este artista holandés tenga una obsesión enfermiza con sus mascotas. Es que así llama a sus creaciones: esculturas cinéticas de más de tres metros de altura a las que dota de articulaciones, alas y patas. Las deja libres para que paseen solas por la playa gracias a la fuerza del viento. Y cada uno de sus animales, que tarda un año en crear y cuyas estremecedoras imágenes tienen mucho éxito en Internet, es en realidad una evolución del anterior y necesita cuidados continuos.

La escuela de negocios EADA eligió a Jansen como ponente estrella para inaugurar su nuevo centro de innovación en Barcelona. Un artista entre hombres y mujeres con traje de chaqueta. Quería transmitirles que la empresa necesita creatividad. Y la creatividad se esconde incluso en los rincones de una gris oficina. Ya lo dijo en un anuncio que protagonizó para BMW: "Las barreras entre el arte y la ingeniería están en nuestra mente". (...)

P. Usted se dedica a crear, a innovar. ¿Se puede ser innovador también en un banco?

R. Sí. De hecho, en los bancos se innova mucho. La crisis les empuja a ser creativos a su manera. Tarjetas de crédito, depósitos... Se puede innovar en todas partes, y la gente que trabaja en un banco seguro que tiene más poder creativo del que cree. Ser artista es un trabajo y un modo de vida. Pero la innovación y la imaginación no son exclusivas de los artistas.

P. Innovar supone tiempo, y el tiempo cuesta dinero a la empresa. ¿Se lo puede permitir en crisis?

R. No se trata de estar innovando a tiempo completo, es cierto. Pero tampoco puedes ponerle reglas a la innovación, o cortarla porque vaya peor la economía. La innovación llega cuando quiere, y es necesario estar preparado para recibirla. En estos tiempos, las empresas deben, sobre todo, permitir que esta fluya. Deben tener paciencia.

P. ¿Podría poner su innovación al servicio de una empresa?

R. Mi innovación sólo les puede servir de inspiración. La creatividad empieza con los sueños. Creo el que quiera innovar debe ser capaz de soñar, y mi trabajo despierta eso. Es un sueño mío que camina. La imaginación es básica para crear.

P. ¿Cómo puede una empresa fomentar la innovación?

R. Es tan simple como respetar las ideas. El respeto es básico para que la gente deje fluir ideas. Deben existir lluvias de ideas donde nadie se sienta estúpido por decir cosas que parezcan extrañas. Porque suelen generar una idea siguiente. Si se ponen obstrucciones a los inicios, no llegará a ocurrir. En los negocios, la innovación llega abandonando la autopista principal y tomando carreteras secundarias en las que nunca ha estado nadie antes. La creatividad está en la realidad, uno sólo tiene que saber mirarla.

P. ¿Sería un buen jefe?

R. No. Creo que los gestores también deben tener una parte de creadores. Pero yo sólo soy artista. No sé nada de negocios." (THEO JANSEN: "Las empresas que buscan innovación deben aprender a respetar las ideas". El País, Negocios, 30/05/2010, p. 36)

El Brasil de Lula entra en la política internacional... en la cacharrería

"Irán acepta enriquecer uranio en Turquía gracias a gestión de Lula" (El País, 18/05/2010)

"Irán da un golpe de efecto diplomático. Turquía y Brasil avalan un plan por el que Teherán acepta enriquecer uranio en el exterior - Lula y Erdogan creen que el pacto "deja sin sentido" nuevas sanciones" (El País, ed. Galicia, internacional, 18/05/2010, p. 2)

"Clinton acusa a Brasil de hacer más peligroso el mundo. La mediación de Lula con Irán enturbia el foro de la Alianza de Civilizaciones" (El País, ed. Galicia, internacional, 29/05/2010, p. 5)